جستجوی مطالب

لوگوی دوستان

پیوندها

طراح قالب

استاندارد مدیریت کیفیت آزمایشگاهی 

تحلیل جهانشمولی نظریه های مدیریت 

تحليل جهانشمولي و انتقال پذيري نظريه هاي مديريت

نويسنده: Harold Koontz

تلخيص: بهروز قليچلي

مديريت: عنصري با اهميت حياتي در موفقيت اقتصادي

تقريبا تا همين اواخر، تحقق توسعه به معني انتقال سرمايه، فن آوري و آموزش از كشورهاي توسعه يافته به كشورهاي در حال توسعه پنداشته مي شد. اما هم اكنون، با وجود اهميتي كه اين عوامل دارند، به گونه اي گسترده مشخص شده است كه آگاهي از فنون مديريتي بدون ترديد، حياتي ترين عامل رشد است.

به اعتقاد يكي از مديران اجرايي شيليايي:

«شايد وقت آن رسيده باشد كه مفهوم خودمان را از واژه توسعه نيافتگي دگرگون كنيم و به آن از ديدگاه مفاهيم مديريت بينديشيم.»

همچنين، «سيلز» يك نظريه پرداز اقتصادي مي گويد:

«در مسابقه جهاني آگاهي از فنون مديريت آمريكايي عاملي بسيار مهم است.»

از طرف ديگر، جامعه شناسان مديريت بين الملل در اين ارتباط اظهار مي دارند كه:

اگر كشوري بخواهد به سطح معيني از رشد و توسعه برسد بايد از طريق مديريت صحيح منابع موجوداش را به نحو احسن به كار گيرد.

«كنتز» عقيده دارد كه به رغم اينكه امروزه مديريت اثر بخش بعنوان عنصري مهم در كاميابي فعاليتهاي اقتصادي در سطح ملي و فرا ملي مطرح گرديده، توافق عمومي در مورد اينكه مديريت به مثابه دانش نو پديد از كاربرد جهاني برخوردار است وجود ندارد.

آيا مديريت با فرهنگ پيوند دارد؟

«كنتز» با طرح سوال فوق اظهار مي دارد كه برهان كساني كه به اين پرسش پاسخ مثبت مي دهند اين است كه از آنجائيكه محيطهاي فرهنگي با هم تفاوت دارند، نظريه هاي مديريتي ارائه شده در كشورهاي توسعه يافته اي مثل ايالات متحده در محيطهايي كه به لحاظ فرهنگي داراي تفاوتهاي اساسي هستند، قابل كاربرد نيست. حتي گاهي اينان بحث مي كنند كه در درون هر فرهنگ ملي، اصول و نظريه ها ممكن است براي يك واحد تجاري به كارآيد اما در واحدهاي ديگر كاربردپذير نباشد.

بعنوان مثال، يافته هاي «گوانزالز و مك ميلان» و «ابرگ» اغلب بر پيوند ميان مديريت و فرهنگ تاكيد دارد. اينان برپايه پژوهشهايي كه انجام داده اند نتيجه مي گيرند كه «تجربه برون مرزي مديريت آمريكايي گواه بر اين است كه فلسفه مديرت آمريكايي كاربردپذيري همگاني ندارد…» و از آنجائيكه كاربردپذيري نظريه هاي مديريت به فرهنگ يا موقعيت خاصي محدود مي شود، جستجو براي دستيابي به مجموعه اي مشترك از «راه حلهاي قطعي» ممكن است بيثمر باشد.

«كنتز» مي گويد: حتي كساني كه انتقال پذيري دانش مديريت را به زير سوال مي برند، كاربرد دانش مديريت آمريكايي در كشورهاي ديگر را اغلب موفقيت آميز مي دانند. به عنوان مثال، «گوانزالز و مك ميلان» اذعان مي كنند كه «انتقال فنون مديريت به كشورهاي ديگر در وهله نخست با شك گرايي همراه بود. كاركنان بيگانه در پاسخ دادن و درك رويكرد علمي مديريت آمريكايي به مسائل و مشكلات كاري كند هستند اما در زمان فراگيري اين رهيافت، آن را مي پذيرند و از آن حمايت مي كنند.»

به عنوان مثالي ديگر، «هاربيسون و مايرز» معتقدند كه منطقي كلي براي بهسازي مديريت وجود دارد كه هم در كشورهاي پيشرفته و هم در كشورهاي در حال توسعه كاربردپذير است.

در بررسي ديگر كه توسط «هير، قيزلي و پورتر» بر روي رفتار 3600 مدير در 14 كشور جهان انجام شد، درجه بالايي از تشابه ميان الگوهاي مديريتي نمايان شد.

«كنتز» مطرح مي كند كه شواهد ديگري دال بر انتقال پذيري نظريه هاي مديريت وجود دارد.

اهميت تمايز ميان علم و هنر مديريت

به عقيده «كنتز» ناتواني بسياري از افراد در تشخيص علم از هنر مديريت موجب شده است كه اين افراد در انتقال پذيري و جهانشمولي مديريت به سان مجموعه اي از دانش سازمان يافته ترديد كنند. در حاليكه، علم مديريت قابل انتقال است اما اين هنر مديريت است كه بايد با توجه به شرايط محيطي از آن استفاده موثر ببرد. اگر مديري شيوه اي را از جامعه اي كه در آن نتيجه مساعدي به بارآورده است به عاريت بگيرد بايد آگاه باشد كه شايد ضرورت داشته باشد براي كاربردپذير ساختن آن در محيط فرهنگي خود يك سري دگرگوني هايي را بوجود آورد. وظيفه اصلي مدير اين است كه در چارچوب محدوديتهاي محيطي – به لحاظ اقتصادي، فن شناختي، اجتماعي، سياسي و اخلاقي يك محيط داخلي مساعد را براي انجام عمليات بوجود آورد.

بسياري از شركتهاي چند مليتي دريافته اند كه بايد نگرشها و شيوه هاي مديريتي خود را به هنگام انتقال كارشان به كشوري بيگانه متناسب با آداب و رسوم، شيوه هاي حكومتي، قوانين كار و … دگرگون نمايند.

سپس، «كنتز» اظهار مي دارد كه اينكه مديران عقيده دارند بين محيط هاي فرهنگي تفاوت وجود دارد بدين معني نيست كه اصول مديريت متفاوت است بلكه معنايش اين است كه در بررسي جهانشمولي مديريت يا انجام تحليل هاي مديريت تطبيقي، پژوهشگر بايد به دقت ميان اصول و كاربرد آن تفاوت قايل باشد.

مديريت و محيط

«كنتز» با بررسي مدلهاي ارائه شده توسط «فارمن وريچمن» و «نگاندي استافن» معتقد است كه هيچ يك از اين مدلها به اندازه كافي در ارتباط با مساله انتقال پذيري مفيد نيست. وي نيز عقيده دارد كه علاوه بر عاملهاي محيطي، عاملهاي مديريتي (نگرش ها، شيوه ها، اهداف عيني، خط مشي ها و برنامه ها) و غير مديريتي (بازارايابي، مهندس توليد مالي) نيز براثر بخشي يك موسسه اقتصادي تاثيرگذار هستند. سپس «كنتز» در ادامه اظهار مي دارد كه تنها از اين طريق مي توانيم عنصرهاي موثر در جهانشمولي مديريت را دريابيم.

عملكرد برتر در ايمني از طريق مديريت كيفيت  

تکنولوژی گروهی 

تكنولوژي گروهي ( Group Technology )

تکنولوژي گروهي يک مفهوم توليدي است که با شناخت و گروه­بندي قطعات مشابه, به دنبال بهره­گيري از مزايايي است که از کنار هم بودن قطعات مشابه (از لحاظ طراحي و يا فرايند ساخت) حاصل مي­شود.

در سال 1925 ، آر. اي. فلاندرز در يك شركت ماشين سازي كاربرد دپارتمانهاي محصول گرا را جهت ساخت و توليد محصولات استاندارد شده با كمترين حمل و نقل شرح داد. همانگونه كه اسنيد در كتاب خود اشاره مي كند ، اين رويداد را مي توان سرآغاز تكنولوژي گروهي ( GT ) در نظر گرفت. در سال 1937 ، سكلفسكي پيشنهاد كرد قطعات ، دسته بندي شده و قطعات داراي ويژگيهاي مشابه ، از طريق فرآيندهاي استاندارد شده توليد گردند. اين موضوع بعدها توسط هم وطن وي اس. پي. ميتروفانوف پيگيري و بهبود داده شد. با گسترش تدريجي اين تفكر در سالهاي دهه 1960 ، جي. ال. باربيج يك رهيافت برنامه ريزي نظام مند بر پايه اين مفهوم توسعه داد. اين فلسفه بعد از گذشت 20 سال در سراسر جهان ساخت و توليد ، گسترش يافت. امروزه ، “كارخانجات متمركز“ كوچك در محدوده واحدهاي صنعتي بزرگ ، به صورت واحدهاي عملياتي مستقل به وجود آمده اند. اين تكاپو بيشتر بر اساس مفهوم GT است. GT يك نظريه مديريتي بر اساس اين اصل است كه با چيزهاي مشابه بايد به صورت مشابه رفتار كرد. در بحث ما “چيزها“ ، طراحي محصول ، برنامه ريزي فرآيند ، ساخت ، مونتاژ و كنترل توليد است . به هر حال GT را مي توان در تمام فعاليت ها و از جمله وظايف اداري اعمال نمود.

ميتروفانف GT را چنين تعريف کرد:

“روشي براي توليد قطعات با دسته­بندي آن­ها به گروه­هايي مناسب و سپس به­کارگيري عمليات فني مشابه بر روي هر گروه“

يک تعريف جديد براي GT که توسط شانک (1987) ارايه شده است به اين مفهوم اشاره دارد که بسياري از مشکلات و مسايل مشابه هستند و با قرار دادن مسايل مشابه در يگ گروه, مي­توان يک پاسخ مشترک براي آن­ها يافت؛ و در نتيجه در زمان و هزينه صرفه­جويي کرد.

توليد سلولي ( Cellular Manufacturing )

اولين ايده GT تقسيم واحد صنعتي به گروههاي كوچك يا سلولهايي از چند دستگاه است كه هر سلول به مجموعه اي از انواع قطعات تخصيص پيدا مي كند. اصطلاح توليد سلولي (Cellular Manufacturing) اغلب در اين خصوص به كار مي رود. بنابراين اشاره به يك سلول ، اشاره ضمني به گروه كوچكي است كه شايد تنها از يك يا دو دستگاه تشكيل مي شود. اين سلول به ندرت از بيش از 5 دستگاه تشكيل خواهد شد. يك سلول واقعي ممكن است از يك مركز ماشين كاري ، بازرسي و بخش هاي نظارتي روي دستگاه  ، انبار ابزار و قطعات ، يك روبات براي جابجايي قطعات و سخت افزار كنترلي مربوط به آن تشكيل مي شود.

توليد سلولي به عنوان جايگزيني براي توليد کارگاهي پيشنهاد مي­شود. در توليد سلولي علاوه بر اين که بسياري از مزاياي توليد کارگاهي حفظ مي­شود, مزاياي عملياتي خط توليد نيز وجود دارد.

يک سلول توليدي را مي­توان به صورت گروهي از ماشين­ها با عمليات مختلف که براي توليد قطعاتي مشابه در کنار هم قرار گرفته­اند, تعريف کرد.

به طور کلي مي­توان گفت سيستم­ توليد سلولي مجموعه­اي از سلول­هاي توليدي و مونتاژ است که هر کدام به توليد خانواده از قطعات يا مونتاژ گروهي از محصولات اختصاص يافته­اند.

تمرکز توليدي هر سلول با توجه به ويژگي­هاي گروه محصولي که قرار است در آن سلول توليد شود, تعيين مي­گردد. معيارهاي مختلفي براي تعيين تمرکز توليدي يک سلول قابل استفاده است که از آن جمله مي­توان از تنوع فرايندها يا تنوع قطعات موجود در يک سلول نام برد. به علاوه, يک سلول مي­تواند بر اساس گروه قطعات مورد نياز يک يا چند محصول نهايي تعريف شود. معبارهاي ديگري مانند حجم توليد, دسته­ي مشتريان (Market Segment), درجه­ي خودکاربودن تجهيزات, نيز مي­تواند براي تعريف سلول­هاي توليدي مورد استفاده قرار گيرد.

مزاياي توليد سلولي

منافعي که از به­کارگيري سلول­ها حاصل مي­شود بسياري از توليدکنندگان را به استفاده از اين روش ترغيب کرده است. براي مثال طبق بررسي­هاي صورت­گرفته در صنايع استراليا 52 درصد از توليدکنندگان بزرگ اين کشور از توليد سلولي استفاده مي­کنند و در حدود 28 در صد از توليدکنندگان براي به­کارگيري اين روش در آينده, طرح­هايي در دست اقدام دارند. 70درصد از سازمان­هايي که توليد سلولي را به­کارگرفته­اند, بهبودهاي قابل توجهي در يک يا چند وجه از تحويل به­موقع, کيفيت و انعطاف­پذيري نيروي کار, اندازه­ي دسته­هاي توليدي, بهره­وري نيروي انساني, زمان آماده­سازي ماشين­ها, و زمان توليد, به دست آورده­اند.

مهمترين جذابيت توليد سلولي براي اين سازمان­ها اين بوده­است که معمولا نياز به سرمايه­گذاري زياد و يا نيروي انساني اضافه نداشته­است.

به رغم هزينه­ي نسبتا پايين پياده­سازي توليد سلولي, اين روش توليدي مي­تواند منافع استراتژيک و عملياتي فراواني به ارمغان آورد. برخي از مزاياي استراتژيک توليد سلولي به شرح زير است:

·        آماده­سازي و تحويل به­موقع محصولات

·        قدرت پاسخگويي بيشتر به تقاضاي بازار

·        سطح موجودي­هاي کمتر

·        کيفيت بهتر

·        جريان عمليات بهتر

·        فرهنگ سازماني بهتر

·        حسابداري آسانتر و تعريف مراکز هزينه­ي مناسب­تر

·        استفاده­ي بهتر از تجهيزات

کیفیت در خدمات 

نوشته اليزا گارسنا- مورالز مورلدوبرو
ترجمه شايسته اسمعيلي پور

كليدواژه ها:
● خدمات اطلاعاتي   ●  مراكز اسناد     ● مديريت كيفيت         ● نياز مشتريان
 
چكيده
اين مقاله سعي در بكارگيري فلسفه و اصول مديريت كيفيت در مراكز اسناد، كتابخانه ها و خدمات اطلاعاتي دارد. در اين بحث الگويي جهت تامين كيفيت مطلوب پيشنهاد شده است.
 
چرا از كيفيت صحبت مي كنيم؟
واژه «كيفيت»‌ در دنياي امروز به يك شعار اجتماعي تبديل شده كه واقعاً بر نگرش ها و اميال شخصي ما در زمان انتخاب كالا تاثير مي گذارد. مسلماً اين امر توليد كننده را به دليل عقب نماندن از ديگران،‌ ملزم مي سازد تا بهترين كيفيت ممكن را در محصولات خويش عرضه نمايد. در سه دهه اخير توجه به مسئله كيفيت منجر به توسعه روشها و مقررات بيشماري شده تا بعنوان رهنمودهاي حياتي مورد استفاده افرادي كه مايل به باقي ماندن در صحنه رقابت هستند،‌ قرار گيرد. اولين بار روند بهبود كيفيت در صنايع ژاپن بكار گرفته شد و امروزه تصور اينكه محصولات برقي، خانگي،‌ قطعات خودرو،‌ مصالح ساختماني،‌ محصولات غذايي و غيره از استاندارد خاصي برخوردار نباشند غيرممكن است. در بخش خدمات،‌ به علت نامحسوس بودن محصولات و مشكلات اعمال كنترل كيفيت بر آنها،‌ حصول به استانداردها روند كندتري به خود گرفته است. بهرحال از زمان انتشار آيين نامه ايزو 9000 (Iso 9000) در سال 1987، تحول قابل توجهي در مقررات ناظر بر اعمال كنترل كيفيت در شركتهاي خصوصي و به همان نسبت در خدمات عمومي مشاهده شده است. در اواسطه دهه 1980،‌ آشنايي برنامه هاي كنترل كيفيت در كتابخانه ها،‌ خدمات اطلاعاتي اسنادي و ديگر حوزه هاي مربوط،‌ در كشورهايي نظير ايالات متحده آمريكا،‌ كانادا، انگليس و استراليا پا گرفت. در اروپا،‌ در زمينه تكوين برنامه مديريت كنترل كيفيت در صنعت اطلاعات اروپا كه در سال 1992 توسط Eusidic، Eurology، انجمن دكومانتاسيون اروپا و كنسرسيوم مشاوران اطلاعاتي اروپا ارائه شد،‌ فعاليت مي شود.
اگر خدمات اطلاعاتي صرفاً‌ بعلت استفاده از آنها ارائه مي شود، در اين صورت كيفيت اين خدمات را نمي توان ناديده گرفت.
سعي ما،‌ جلب رضايت مشترياني است كه از مراكز اطلاعاتي ما استفاده مي كنند. در صورتي كه اين تفكر را ملكه ذهن نسازيم هر گونه پيشرفتهاي جديد تكنولوژيكي يا اطلاعات بدست آمده با كيفيتهاي بالا ديگر مفهومي نخواهند داشت. در اينجا به راحتي مي توان اين پرسش را مطرح نمود كه از بهبود كيفيت چه نفع مادي حاصل مي شود؟ اين امر را در يك شركت خصوصي به شكل زير ميتوان مشاهده كرد:
«سودكل»= تعداد واحدهاي فروخته شده* (هزينه واحد درآمد واحد)
اهداف غايي هر شركتي بالا برند «سود كل» است. بهبود كيفيت در محصولات و خدمات يك شركت در عوامل ذيل خلاصه مي شود:
-         پايين آوردن هزينه واحد (كه سود واحد را بالا مي برد)
-         رشد درآمد واحد
-         رشد فروش
اين يك رشو منطقي براي شركتهاي خصوصي است كه در حوزه خدمات اطلاعاتي و اسنادي فعاليت مي كنند. گروه ديگري از مراكز اسناد،‌ هستند كه جزو يك شركت محسوب مي شوند و تنها به اعضاء‌ خود سرويس مي دهند. در اين موارد مسلماً هرگونه بهبود در كيفيت ارائه خدمات،‌ تاثير مثبتي بر سود شركت خواهد گذاشت. محاسبه سود حاصل از خدمات اسنادي متعلق به يك شركت،‌ دشوار است. يك روش اندازه گيري،‌ محاسبه زماني (يعني هزينه اي) است كه هر كارمند شخصاً صرف دريافت اطلاعات مي كند و مقايسه آن با زماني كه شركت از يك مركز اطلاعات برخوردار مي باشد. براي مقايسه هزينه هاي يك مركز اطلاعاتي خارجي با هزينه هاي يك مركز اطلاعاتي داخلي از همين روش مي توان استفاده كرد. سومين گروه از خدمات اسنادي را مي توان در بخش عمومي يافت. با اين فرض كه خدمات آنان رايگان ارائه خواهد شد، از فرمول متفاوتي استفاده مي كنيم:
ضرر= هزينه ها- درآمد
تنها تاثير اقتصادي كنترل در خدمات عمومي اين خواهد بود كه هزينه ها را كاهش دهد و در نتيجه زيان را هم كاهش خواهد داد. كارشناسان درصد ثابتي را براي كاهش هزينه اعلام نمي كنند،‌ و اين مقدار بين 35% در محدوده خدمات و 25% در محدودة‌ صنعت در نوسان است. بهرحال،‌ هيچ روش موثري در سنجش تاثير اقتصادي نظام كنترل كيفيت در بخش عمومي وجود ندارد.
اساس خدمات عمومي برپايه تامين منافع اجتماعي براي استفاده كنندگان آن است. و اين خدمات مي تواند منافع اجتماعي را جايگزين زيان اقتصادي كند. اين امر را مي توان از نوع برخورد مصرف كننده سنجيد:
-         اگر تعداد استفاده كنندگان يكسان بماند،‌ اما استفاده كنندگان بيشتري داشته باشند
-         اگر تعداد استفاده كنندگان افزايش يابد، ليكن كيفيت خدمات يكسان باقي بماند.
 
مفهوم كيفيت در يك مركز اسناد چيست؟
اگر مي خواستيم از كيفيت خدمات مورد نظر در يك فروشگاه بزرگ فهرستي تهيه كنيم،‌ شباهت بسياري بين اين فهرست و فهرست يك مركز اسناد پيدا مي كرديم. يك محوطه بسيار بزرگ را در نظر مي گرفتيم كه محصولات در آن به خوبي سازماندهي و عرضه شده اند بعلاوه حق انتخاب خدمات براي مشتري كه نيازهاي خريد/ اطلاعاتي ما را برطرف كند. اين بينش اساس كنترل كيفيت است. براساس ASOC‌ مي توان مفهوم كيفيت را «تمامي مشخصاتي كه كيفيت در راستاي جلب رضايت مشتريان به نحوه احسن در بر مي گيرد»،‌ تعريف نمود. اين مفهوم به كمك يكسري اصطلاحات براساس آئين نامه (1989) UNE 66-90  شكل گرفته است. اين اصطلاحات را مي توان به ترتيب ذيل تعريف كرد:
-         سياستهاي كيفيت: اهداف كلي مربوط به كيفيت در صنعت اطلاعات طبق آنچه كه توسط مديريت كل تعيين شده است.
-     مديريت كيفيت: مديريت و پيگيري اهداف كيفيت توسط تمامي كاركنان،‌ تعيين شده توسط مديريت كل و هرگونه فعاليت ديگري در زمينه كيفيت،‌ مديريت كيفيت همچنين شامل برنامه ريزي استراتژيكي توسعه منابع و هرگونه فعاليت ديگري در ارتباط با كيفيت را شامل مي شود.
-         نظام كيفيت: ساختار سازماني كه مسؤوليتها،‌ مراحل اجرا و منابع مورد نياز براي اجراي مديريت كيفيت را تعيين مي كند.
-     كنترل كيفيت: فعاليتهاي اجرايي كه نيازهاي كيفي را تامين مي كند و دو هدف اساسي دارد: كنترل مراحل اجرا و حذف خطاهاي آن به منظور حصول به بهترين نتايج.
-         حفظ كيفيت: مراحل اجرايي كه بايد تامين كننده نيازهاي كيفي باشد و خواستها و نيازهاي مشتري را ارضاء كند.
 
چگونه مي توان در يك مركز اسناد به كيفيت دست يافت
به منظور جلب رضايت هر چه بيشتر،‌ نياز به تعريف يكسري اهداف داريم كه نه تنها كيفيت محصول عرضه شده،‌ بلكه كيفيت خدمات فراهم شده را نيز حفظ نمايد. اجراي اين اهداف و تشويق كاركنان به انجام آن از سوي مديريت كل مراكز اسنادي امري حائز اهميت است. شرط ديگري كه طبق آئين نامه UNE 66-900 (برابر اسپانيولي ISO 9000) تعيين شده است، اظهار مي دارد كه،‌ نظام كيفيت بايد مدون شود تا بتواند بعنوان يك مرجع و راهنما جهت دستيابي به اهداف عمل كند. هر مركز اسناد ممكن است از نظر وسعت و منابع،‌ ويژگي خاص خود را داشته باشد، ليكن روال اصلي كار آن بايد به ترتيب ذيل باشد:
الف) تعريف كيفيت متداول جهاني
ب)تعريف اهداف
ج) توسعه يك برنامه عملياتي
د) اجراي برنامه
ه) ارزشيابي و پيگيري
 
تعريف كيفيت متداول جهاني
همين كه مركز اسناد تصميم به استفاده از يك نظام كيفيت گرفت، اولين قدم ايجاد تعادل بين نياز مشتري و منابع موجود مركز است.

 نياز مشتري چيست؟ يك مركز اسناد چه چيزي را عرضه مي دارد؟
عامل مهمي كه در حين پاسخ به اين سوال بايد مدنظر قرار داد،‌ تغييردائم نيازهاي مشتريان بدليل پيشرفتهاي تكنولوژيكي است كه در يك بخش متحولي مانند بخش اطلاعات رخ مي دهد.
ارتباط با مشتريان مركز را از هرگونه تغيير مورد نياز كه بايد صورت بگيرد،‌ آگاه مي كند. تجزيه و تحليل وضعيت كلي مراكز اسناد نيز مي تواند راهنماي خوبي در تعيين خدماتي كه بايد ارائه شود باشد. همزمان با تغييراهداف، با حفظ تعادل بين نيازهاي مشتري و منابع تهيه كننده خدمات مي توان اصول بنياني را بعنوان يك رهنمود گسترش داد.
تعيين اهداف كلي كيفيت (كه بايد بصورت سند مكتوب باشد) دستيابي به رسالت مورد نظر مركز اسناد،‌ اهدافي كه در مقاطع مختلف خدمات بايد به ثمر بنشينند و حفظ تعادل بين نيازهاي مشتري را تقويت خواهد كرد. اين سند بايد نقطه شروعي براي فعاليت در يك مركز مجهز به نظام كنترل كيفيت باشد و نيز نكات اساسي را كه بايد مورد تحليل و بررسي قرار گيرد شامل شود:
-         رسالت مركز اسناد بايد موجوديت مركز، دليل عملكرد آن،‌ فعاليتها،‌ محدوده تحت پوشش و نوع مراجعان و نيازهاي آنان را توجيه كند.
-         تعيين اهداف با بكارگيري بالاترين استاندارد ممكن جهت به انجام رساندن رسالت مركز اسناد
-         اين اهداف براي هر محدوده كاري در مركز بايد تعريف شود:
محتويات اسنادي
دستيابي اطلاعاتي
برنامه هاي همكاري
آموزش
ابداعات
كاركنان و تشكيلات داخلي (پيوست 1)
 
تعريف اهداف
قسمت عمده يك طرح كنترل كيفيت كار بستگي به يك نظام مناسب اهداف دارد. ما به اين نظام براي تجزيه و تحليل عوامل بيروني و دروني كه بر كيفيت كار تاثير مي گذارد،‌ نيازمنديم.
اهداف بايد براي رفع مشكلات راه حل ارائه كنند.
ابزارهاي متعددي وجود دارند كه مي توان در زمان تعيين اهداف كلي جهت گردآوري اطلاعات مناسب، از آنها استفاده كرد. در حال حاضر بسياري از اين ابزارها در كتابخانه ها و ديگر مراكز اسناد مورد استفاده قرار مي گيرند،‌ ليكن اطلاعات بدست آمده به تنهايي مسئله اي را حل نمي كنند. براساس اين اطلاعات است كه بايد تصميمات گرفته شوند.
 
الف. گردآوري اطلاعات
جمع آوري اطلاعات بايد يكي از اين دو مسير را طي كند:‌
بيروني: تعيين نياز مشتريان. به منظور كشف هرگونه ضعف دركيفيت، بهتر است روند دكومانتاسيون از ابتدا (خدمات فراهم شده توسط تهيه كنندگان مركز) تجزيه و تحليل شود.
داخلي:‌ آگاهي از كليه مراحل دكومانتاسيون،‌ سطح ارتباطات و تاثير آن بر فعاليت كاركنان در روند دكومانتاسيون.
داده هايي كه مي توانيم از آن ها استفاده كنيم مي توانند كيفي يا كمي باشند. اگر محيط مركز را تجزيه و تحليل كنيم (نور،‌ فضا، امكانات رفاهي، استفاده از كامپيوتر و غيره) و يا بخواهيم ميزان بهره وري خدمات را تعيين كنيم، مسلماً ويژگي اطلاعات گردآوري شده با هم متفاوت خواهد بود. داده هاي كيفي را نمي توان با روشهاي آماري تجزيه و تحليل نمود،‌ بدين معنا كه تحليل كيفي چيزي بالاتر از تجزيه و تحليل موقعيت خواهد بود.
داده هاي كمي مي توانند با آماري كه در تعيين سطح كيفيت مراحل مختلف دكومانتاسيون مانند فهرستهاي پيوسته، زمان انتظار تهيه و تحويل مدارك،‌ مناسبت اطلاعات، اختلال در پايگاه داده ها،‌ دقت نظام در طبقه بندي و نمايه سازي،‌ مفيد خواهند بود،‌ مورد استفاده قرار گيرند.
دو روش اساسي عمده براي گردآوري اطلاعات وجود دارد:
-     مشاهده مستقيم: زماني كه استفاده كننده در تماس مستقيم با مركز اسناد قرار مي گيرد به شما اين اجازه را مي دهد كه كيفيت خدمات را مستقيم مشاهده كنيد. اين امر با تعيين زماني كه اين خدمات مورد استفاده قرار مي گيرد و ثبت مشاهدات دريك دفترچه يادداشت،‌ عملي مي شود. مشاهده «پنهاني» يعني مشاهده استفاده كننده،‌ بدون اطلاع او نتايج خوبي بدنبال دارد چرا كه استفاده كننده بطور طبيعي عمل مي كند.
-     پرسشنامه ها: هدف اوليه پرسشنامه ها گرفتن پاسخ يك سوال از پيش تعيين شده است. اين امر بايد از طريق مصاحبه هاي شخصي جهت تضمين تكميل آن، پشتيباني شود. آنچه كه در ذيل مي خوانيد مراحلي است كه بايد در زمان تنظيم پرسشنامه دنبال شود:
-         اجتناب از احتمال گرفتن پاسخهاي مبهم
-         بيان عناوين بدون ابهام، با استفاده از سوالاتي كه خواندن و سمع آن ها آسان باشد.
-         طرح سوالات با اضافه كردن سوالات فرعي لازم براي رفع ابهام سوال
-         ضميمه ساختن يك مقدمه جهت توضيح هدف سوالاتي كه در هر قسمت گنجانده مي شود.
-         جاي دادن سوالات شخصي در انتهاي پرسشنامه
-         سوالاتي كه احتمال دارد به سوالات ديگر منجر شوند، بايد به صراحت بيان شوند.
 
ب. تعيين مشكلات درد دستيابي به كيفيت
پس از دريافت تمام اين اطلاعات بايد آنها را جهت تعيين مشكلات و علل آنها كه بر كيفيت تاثير مي گذارند،‌ مورد تجزيه و تحليل قرار داد.
 
فرمول مورد استفاده بدين قرار است:
اطلاعات بدست آمده ßمقابله با اهداف تعيين شده براي كيفيت ß حصول به اهداف ß خيرß تعيين مشكلاتß تعيين علل مشكلاتß تعيين اهدافي كه دربرگيرنده راه حلهاستß چگونگي اقدام
 
روشهاي بسياري وجود دارند كه مي توانند در تعيين مشكلات و علل آن ها مورد استفاده قرار گيرند، براي مثال:
-     نمودار ايشي كاوا (Ishikawa) : كه به نمودار علت و معلول نيز مشهور است. اين نمودار بعنوان ابزاري براي كنترل كيفيت در محيط كار توسعه يافته است و عبارت است از مجزا كردن علتها كه در نتيجه آن چهار گروه متفاوت حاصل مي شود: مواد،‌ تجهيزات و نيروي كار، كه توسط فلشهايي كه شبيه به اسكلت ماهي هستند،‌ و هر استخوان منتهي به شناسايي احتمالي يك مسئله مي شود، نمايش داده مي شوند.
-     تحليل پارتو (Pareto): يك نظام تحليلي، كه براساس فلسفه پارتو (اقتصاد دان ايتاليايي قرن 18) توسعه يافت. اين نظام اظهار مي دارد كه 20% علتها منجر به ايجاد 80% معلولها مي شوند. مسلماً علتهاي معدودي قادرند تقريباً تمام معلولها را پديد آورند. زماني كه اين علتها مشخص شوند، راحتتر مي توان براي رفع آن بسيج شد.
-     تفكر بكر و ناگهاني: اين روش در گروهي استفاده مي شود كه افراد خود را تشويق مي كند تا عقايدشان را براساس موضوع خاصي بيان كنند و به آنها اجازه مي دهد تا با استفاده از نظرات ديگر اعضاء‌ گروه،‌ عقايد جديدي ارائه كنند. در پايان مباحثه، عقايد ارائه شده اساس نظريه عمومي گروه را تشكيل مي دهد. اين جلسات در سه مرحله شكل مي گيرند:
-         ارائه مشكل (يا معلول)، براساس يافته هاي ما از پرسشنامه ها و يادداشت برداري
-         همياري خود انگيز عقايد
-         انتخاب و سازماندهي عقايد
اگرچه اين روش بعنوان ابزار خاص مديريت كيفيت تعريف نشده،‌ ليكن براي تعيين علل مشكلات و به همان نسبت يافتن راه حلهايي كه منجر به دستيابي به اهداف مي شوند، بسيار قابل استفاده است.
تمام اين روشها، در اغلب كتابهاي راهنماي كنترل كيفيت كه شامل نمونه هاي عملي بسيار هستند و مي توانند در طرح روند كيفيت در يك مركز اسناد كمك باشند، يافت مي شوند.
 
ج. ملزومات تعيين اهداف (آنچه در تعيين اهداف مورد نياز است):
اهداف بايد راه مشخصي براي حل مشكلات تعيين شده ارائه دهند و بايد با اهداف كلي كيفيت كه در مرحله اول مشخص شده، همخوان باشند. اين اهداف جهت استفاده بايد شامل برخي مشخصه هاي عمده باشند:
-     بايد قابل اندازه گيري باشند؛ براي مثال تنها اظهار اينكه «ما بايد خدمات نسخه برداري را در مركز اسناد گسترش دهيم» يك برنامه عملي را تشكيل نمي دهد،‌ وصرفاً جمله پردازي است.
يك هدف واقعي بايد اينگونه بيان شود: «به منظور كاهش زمان تحويل، زماني كه فتوكپي توسط پست ارسال مي شود، روزانه بايد 100 عدد فتوكپي تهيه شود.»
-     بايد قابل دستيابي باشد: اگر سطح اهداف بيش از حد بالا باشد، قابل اجرا نخواهند بود و فقط باعث نااميدي افراد مي شوند. اهداف بايد فقط براساس استفاده از منابع قابل دسترس،‌ بنا نهاده شوند. براي مثال، اگر دستگاه فتوكپي بين بخشهاي مختلف مشترك باشد، و فقط 2 ساعت در روز بتوان از آن استفاده كرد، تهيه 100 عدد فتوكپي در روز غيرممكن خواهد بود.
-         بايد به خوبي هماهنگ شده باشند. اهداف بايد در سه سطح بهم مرتبط باشند:
-    در حالت موقت: اهداف كوتاه مدت بايد مكمل اهداف دراز مدت باشند. براي مثال تهيه 100 عدد فتوكپي در روز هدفي است كه بايد ظرف يكماه به آن دست يافت. هدف دراز مدت مي تواند اين باشد كه جمع فتوكپي هايي را كه توسط پست براي استفاده كنندگان ارسال مي شود، به 10 عدد در هفته محدود كرد.
-     افقي: اهداف بايد بين بخشي با هم هماهنگ شده باشد. به اين بخشها بايد براساس اصل «مشتري- تهيه كننده داخلي» جهت داده شود تا از يك ارتباط بينابين كامل برخوردار شوند.
جهت تهيه 100 عدد فتوكپي در روز، بخش مسؤول انتشار بايد پيش از ساعت 10 صبح،‌ نسخه اصلي را تهيه كرده باشد و سپس آنرا به بخش فتوكپي تحويل دهد.
-     عمودي: اهداف بايد برمبناي يك نظام سلسله مراتبي باشند و بايد از كل به جزء وابسته بهم باشند و اجزاء مبناي اهداف كلي قرار بگيرند. هدف كلي يك مركز اسناد مي تواند اين باشد كه زمان انتظار،‌ مصرف كنندگان را كه منتظر دريافت مداركشان هستند،‌ حذف كند. هدف خاص اين خواهد بود كه براي استفاده كنندگاني كه مي خواهند مداركشان را توسط پست دريافت كنند،‌ 100 عدد فتوكپي تهيه نمايد.
-         بايد عالي و محرك باشند: اهداف اتخاذ شده بايد بقدري عالي و در سطح بالا باشند. كه كاركنان مركز را به تلاش در سطح بالا وادار كنند.
-     اهداف بايد توسط تمام كاركناني كه در ارتباط با آن خدمات خاص هستند،‌ تعيين شوند. بايد در تعيين اهداف، نه تنها مديريت بالا، بلكه كساني كه مستقيماً در ارتباط با كيفيت خدمات خاصي هستند، نيز تصميم بگيرند.
تدوين اهداف بايد توسط گروههاي كاري كه فعاليتهاي مشابهي دارند، متمركز شوند وسپس بعنوان يك سند به مديريت بالا ارائه گردند. به محض تصويب اهداف، بايد براي مرحله بعد كه برنامه عملياتي است (پيوست 2)، فرستاده شوند.
 
پيشبرد يك برنامه عملياتي
يك برنامه عملياتي شامل تعيين استراتژيهاي روشن جهت دستيابي به اهداف مي شود.
-         هدف بايد منتهي به يكسري اعمال جهت اجراي آن شود.
-         هدف بايد بطور مجزا از لحاظ سلسله مراتب نيازها تعريف شود.
-         هدف بايد وظيفه و مسؤوليت مناسب كارمندان را مشخص كند.
-         هدف بايد منابع مورد نياز جهت دستيابي به نتايج مطلوب را بيان كند.
-         هدف بايد شامل تقويم و نظام كنترل براي نتايج عمليات باشد.
-         هدف بايد هزينه توسعه عمليات را تعيين كند.
-         تمام اين اطلاعات كه برنامه اجرايي اهداف را تشكيل مي دهند،‌ بايد ثبت شوند (پيوست 3)
 
اجراء
اجرا به معناي انجام عملياتي است كه در طرح اجرايي تعيين شده اند. اين مرحله موفقيت يا عدم موفقيت طرح را در مديريت كيفيت تعيين مي كند. با اين سابقه ذهني مي توانيم مطالب ذيل را مطرح كنيم.
-     فرصت مناسب: زمان مناسب براي مرحله اجراي طرح كيفيت، بايد بدقت انتخاب شود، مسلماً انتخاب زماني كه تراكم كاري، كشمكشهاي داخلي و غيره وجود دارد، احتمالاً به شكست منجر خواهد شد.
-         انگيزش: وادار ساختن و برانگيختن تمام كاركنان مركز براي ايجاد تحول در بهبود كيفيت امري ضروري است.
-     آموزش: در بسياري از موارد انسجام طرح بهبود كيفيت به معناي آموزش كاركنان و آگاه ساختن آنان در مورد مفاهيمي است كه بر پيشرفت كار اثر مي گذارد.
-         آگاهي: تمام كاركنان و بخشهايي كه در مرحله اجرا دست دارند بايد از اهداف و مقاصدي كه بايد به آن دست يابند آگاه باشند.
-         ارتباطات: بهبود ارتباطات داخلي براي مشاركت كاركنان در اجراي طرح ضروري است.
ارتباطات در مرحله «مشتري – تهيه كننده داخلي» داراي اهميت بسيار مي باشد. به اين ترتيب كه هر بخش در روند زنجيري بعنوان تهيه كننده براي بخش بعدي، كه در حكم مشتري نهايي با همان معيارهاي سنجش كيفيت است، عمل مي كند.
اين روند اصلاح كيفيت را تقويت و موفقيت محصول يا خدمات نهايي را تضمين مي كند.
-         قابليت درك: دستورات مراحل اجرا،‌ بايد روشن و قابل درك باشند و از هرگونه ابهامي اجتناب شود.
-     قابليت اندازه گيري: عمليات نيز مانند نتايج، بايد قابل اندازه گيري و سنجش باشند، بدست آوردن نتايج شناخته شده مثبت انگيزه خوبي محسوب مي شود.
-     قابليت انعطاف: طي اجراي مرحله عملياتي طرح كيفيت ممكن است مشكلاتي رخ دهد و احتياج به اصلاحاتي جهت هدايت مجدد مراحل مورد نظر باشد. همچنين مقررات غيرقابل انعطاف مي توانند نتايج نامطلوبي ايجاد كند.
 
ارزشيابي و پيگيري
      زماني كه تغييراتي در ارتباط با بهبود كيفيت در مركز اسناد ايجاد شد، بايد واكنشهاي مصرف كننده را ارزشيابي،‌ فعاليتهاي داخلي مركز را قبل و بعد از تغيير مقايسه و اهداف را پيگيري نمود،‌ كه در دنياي ارتباطات و همكاري «رسيدگي به كيفيت» خوانده مي شود، و شامل بكارگيري،‌ يكسري مقررات و آئين نامه ها جهت ارزشيابي نتايج بدست آمده در طرح بهبود كيفيت مي باشد. «رسيدگي» مي تواند جهت كشف مشكلات احتمالي در كيفيت،‌ بيروني (با سنجش رضايت استفاده كننده) يا دروني (با تجزيه و تحليل فلسفه «متقاضي – تهيه كننده» در روند زنجيره اداري) باشد.
اجراي متناوب «رسيدگي» از طريق ايجاد اطلاعات در مرحله اجرايي،‌ و حفظ يك سطح ثابت كيفيت در خدماتي كه به استفاده كننده عرضه مي شود،‌ كيفيت خدمات مركز اسناد تضمين مي كند.

پيوست 1

وظيفه: رسالت يك مركز اسناد..... اين است كه يك سازمان اطلاع رسان براي برنامه هاي آموزشي و پژوهشي كه توسط استادان و كاركنان توسعه ايجاد شده باشد. همچنين اين مركز بايد يك تهيه كننده اطلاعات براي مديران موسسه و اداره كنندگان مراكز تحقيق موسسه باشد. هدف اصلي خدمات آن تحت پوشش قراردادن موضوع و ديگر موضوعات مربوطه .... مي باشد.

اهداف
محتويات اسنادي: نگهداري مجموعه وسيعي از داده هاي بهنگام كه مدارك توليد شده در اسپانيا در زمينه موضوع انتخابي را پوشش مي دهد. داشتن مجموعه اي از انتشارات جديد انگلستان و فرانسه. اطلاع از چگونگي ارجاع به مدارك اصلي كه در مركز اسناد موجود نيستند.
دستيابي به اطلاعات: تهيه مواد مرجع براي استفاده كنندگان در سريعترين زمان ممكن آموزش چگونگي دستيابي به اطلاعات به استفاده كننده جهت دادن به استفاده كنندگاني كه در جستجوي اطلاعات هستند.
برنامه همكاري: توسعه منابع مركز اسناد با استفاده از يك شبكه خارجي براي مبادله اطلاعات. دستيابي به اطلاعاتي كه در مركز اسناد يافت نمي شود. هدايت استفاده كننده به حوزه هاي مختلف شبكه اطلاعاتي.
آموزش: فراهم آوردن آموزش براي كاركنان جهت آگاهي صحيح آنها از وظايفشان. مطلع ساختن استفاده كنندگان از خدمات تهيه شده و دستيابي به اطلاعات.
نوآوري: تطبيق مراحل داخلي كار و خدمات خارجي با تكنولوژي جديد.
سازماندهي: برانگيختن كاركنان براي انجام مسؤوليتهايشان. بهبود ارتباطات داخلي و بهبود ارتباطات بين كاركنان و استفاده كنندگان مركز اسناد.
پيوست 2

هدف خاص:
1. حذف اطلاعات غيرضروري از مركز اسناد. حذف موادي كه مرتبط با تعاريف مركز اسناد نيستند. حذف تمامي اسناد قديمي قبل از سال 1980 و همچنين حذف آنچه كه ديگر مورد نياز استفاده كننده نمي باشد.

پيوست 3
 

هدف خاص:
حذف اطلاعات غيرضروري از مركز اسناد. حذف موادي كه مرتبط با تعاريف مركز اسناد نمي باشند. حذف اطلاعات قديمي قبل از سال 1980 و همچنين حذف اطلاعاتي كه ديگر مورد نياز استفاده كننده نيست.

ارگونومی 

مهندسي فاكتورهاي انساني (ارگونومي) چيست ؟

كمتر فعاليتي را مي‌توان يافت كه عاري از هر گونه عامل تهديدكننده‌اي باشد ؛ از اينرو حفظ و صيانت از نيروي انساني به عنوان رسالتي مهم مطرح مي‌گردد و در اين بين بخش عمده‌اي از مواردي كه سلامت جسمي و روحي كاربران را به خطر مي‌اندازد مربوط به شرايط ارگونومي محيطهاي كاري مي‌باشد . ارگونومي در لغت به معناي قانون كار (در حقيقت Ergo به معني كار و Nomos  به معني قوانين و اصول مي‌باشند) و در عمل به مفهوم تطابق و سازگاري محيط كار ، ابزار كار و شرايط كار با تواناييهاي جسمي و رواني انسانهاست . ارگونومي يا مهندسي فاكتورهاي انساني دانشي است كاربردي مركب از علوم پايه مختلف از جمله فيزيولوژي روانشناسي ، فيزيك ، مكانيك ، طراحي ، آمار ، رياضي ، جامعه‌شناختي ، مديريت و بسياري موارد ديگر ؛ اين علوم در كنار هم اصول ارگونومي را شكل داده و به طراحي بهتر سازمان در جهت بهره‌ور بودن كمك نموده و ميزان رفاه و سازگاري انسانها را با محيط كار را به طرز چشمگيري افزايش مي‌دهند .

ارگونومی با ارزيابی قابليتها و محدوديتهای انسان (بيومكانيك و آنتروپومتری) ، استرسهای كاری و محيطی (فيزيولوژی كار و روانشناسی صنعتی ) ، نيروهای استاتيك و ديناميك روی بدن انسان (بيومكانيك) ، احتياط (روانشناسی صنعتی) ، خستگی (فيزيولوژی كار و روانشناسی صنعتی) ، طراحی و آموزش و طراحی ايستگاه كاری و ابزارها (آنتروپومتری و مهندسی ) سر و كار دارد .

اصول ارگونومي در صنعت عبارتند از :

1- طراحي تغيير ، جايگزيني و نگهداري تجهيزات براي ارتقاي بهره‌وري ، زندگي كاري و كيفيت توليد .

2- طراحي و تغيير فضاهاي كاري و جانمايي كاري براي سهولت و سرعت عمليات خدمات و نگهداري .

3- طراحي و تغيير روشهاي كاري شامل اتوماسيون و تخصيص وظيفه بين اپراتور و ماشين .

4- كنترل فاكتورهاي فيزيكي (گرما ، سرما ، صدا ، ارتعاش ، نور) در محل كار براي توليد بهتر و ايمني كاركنان .

با توجه به آنچه تاكنون بيان نموديم حيطه‌هاي عملكردي ارگونومي را مي‌توان به شرح زير خلاصه نمود :

1- بررسي ميزان توانمندي شاغلين با توجه به نوع كار و انرژي مصرفي .

2- مطالعه ابعاد فيزيكي بدن (آنتروپومتري) و كاربرد اين دسته از اطلاعات در طراحي ايستگاههاي كاري .

3- طراحي ارگونوميك ابزارهاي دستي .

4- طراحي ايستگاههاي كار نشسته ، ايستاده ، يا توام و آناليز سيستم انسان ـ ماشين .

5- بررسيهاي روانشناختي از ديدگاه نحوه ارتباط بين افراد .

6- تعيين رژيمهاي كار و استراحت (زمانهاي استراحت و مدت انجام كار) .

7- بررسي روشهاي حمل دستي كالا و طراحي خطوط بسته‌بندي و بارگيري دستي .

8- بررسي صدمات اسكلتي عضلاني مرتبط با كار و آناليز وضعيتهاي بدني .

9- بيومكانيك شغلي .

10- ارگونومي و كار در منزل .

11- كاربرد بهينه رنگ و موسيقي در محيطهاي كار .

مهندسی ارزش 

مهندسي ارزش چيست و تاريخچه آن به چه زماني باز مي‌گردد ؟

الف - مهندسي ارزش چيست ؟

از ديدگاه انجمن مهندسي ارزش آمريكا مهندسي ارزش روشي سيستماتيك با تكنيكهاي مشخص است كه كاركرد محصول يا خدمات را شناسايي و براي آن كاركرد ، ارزش مالي ايجاد مي‌كند ؛ به نحوي كه آن كاركرد در كمترين هزينه با حفظ قابليت اطمينان و كيفيت مورد نظر انجام گيرد ؛ به بيان ديگر مي‌توان گفت كه مهندسي ارزش يك كوشش سازمان‌يافته براي تحليل عملكرد سيستمها ، تجهيزات ، خدمـــات و موسسات به منظور نيل به عملكرد واقعي با كمترين هزينه در طول عمر پروژه است كه سازگار با كيفيت و ايمني مورد نظر باشد . مهندسي ارزش يك روش بسيار مهم براي مصرف بهينه بودجه تخصيص داده شده است .

ارزش بسيار ساده و در عين‌حال بسيار پيچيده است . زيرا چيزيست كه مشتري طلب مي‌نمايد . ميلر و هايمان يك پند كليدي در اين باب ارائه نموده‌اند : هيچ كس يك محصول را خريداري نمي‌كند ! مشتريان هميشه كاري را مي‌خرند كه فكر مي‌كنند كالا براي آنها انجام خواهد داد ؛ به عبارت ديگر مردم به صداي با كيفيت اهميت مي‌دهند .

ب - تاريخچه مهندسي ارزش به چه زماني باز مي‌گردد ؟

مهندسي ارزش در زمان جنگ جهاني دوم هنگاميكه دست‌يابي به مواد حياتي دچار مشكل شده بود در صنايع مطرح گرديد . اين مساله ارائه راهكارهاي جايگزين براي مواد و طرحهاي موجود را موجب شد . در سال 1947 لاورنس دي‌ميلز يكي از مهندسين شركت جنرال الكتريك آمريكا (GE) موارد ممكن را مورد ارزيابي قرار داد ؛ او طرحها و روشهاي متعددي براي مقابله با تغييرات آتي بيان كرد و روشي مناسب براي تعيين ارزش يك طرح ارائه داد . به كارگيري اين نظريه در صنايع ، به سرعت در آمريكا فراگير شد و برگشت عظيم سرمايه را به همراه داشت ؛ او اين حركت را آناليز ارزش نام نهاد . پس از آن در اواخر دهه شصت ميلادي ، انجمن مهندسي ارزش آمريكا بنيان گزارده شد و سپس صنايع دفاع ، شركتهاي ساختماني و مراكز صنعتي بتدريج مقرراتي در رابطه با الزام در اجراي مهندسي ارزش تصويب و به اجرا گذاردند ؛ تا جاييكه در اوائل دهه هشتاد ميلادي پيشنهاد اجراي مهندسي ارزش در صنايع دفاعي ، مديريت خدمات عمومي ، خدمات پستي و غيره مطرح و موجب موفقيتهاي چشمگير در كاهش هزينه‌ها در مرحله اجرا گرديد . در حال حاضر ، براساس قوانين مصوب در ايالات متحده ، كليه سازمانهاي اجرايي وابسته به دولت ملزم به ايجاد و بكارگيري روشهاي موثر مهندسي ارزش در پروژه‌هايي هستند كه با سرمايه‌اي بيش از يك ميليون دلار انجام مي‌گيرد.

در آغاز ، اين تكنيك به نام آناليز ارزش ناميده شد و بعدها به نامهاي ديگري مانند مديريت ارزش ، بهبود ارزش ، كنترل ارزش و خريد ارزش به كار رفته است ؛ نيروي دريايي ايالات متحده امريكا اين نام را به مهندسي ارزش تغيير داد تا بر روي قسمت مهندسي اين متدولوژي نيز تاكيد شود . با وجود تغيير نام ، هدف مهندسي ارزش همانند قبل باقي مانده كه به مفهوم ايجاد كنترل براي مجموع هزينه‌ها در زمينه محصول-خدمات در طول عمر محصول است ، بدون اينكه كيفيت فدا شود و يا قابليت اطمينان خدمات-محصول كاهش يابد .

اين واقعيت كه هزينه‌هاي غيرضروري معمولا در محصول و فرايند وجود دارد قابل تامل است ؛ ميلز نتيجه گرفته است كه هزينه‌هاي غيرضروري معمولا ممكن است به علل مختلف از جمله موارد زير باشد :

كمبود زمان كافي براي طراحي ، كمبود اطلاعات ، كمبود ايده ، پيش‌داوريهاي منفي ،  كمبود تجربه ، ضعف در روابط انساني ، چندمفهومي بودن ، طراحي و تخمين بالاتر از حد نياز .

متدولوژي ارزش ، سازمان را قادر به رقابت موثر و كارا در بازار خواهد كرد ؛ زيرا با بكارگيري مهندسي ارزش سازمان مي‌تواند به اهداف زير دست يابد :

كاهش هزينه ، افزايش سود ، بهبود كيفيت ، افزايش سهم بازار ، انجام كار در زمان كوتاهتر و استفاده كاراتر از منابع .

ملاحظه مي‌شود كه براي به‌ ثمر رسيدن اهداف فوق فرايندي بايد طي شود و امكان نيل به اهداف با نگرش مقطعي تقريبا غيرممكن به نظر مي‌رسد ؛ از موارد فوق لزوم نگرش سيستمي احساس مي‌شود . يك سازمان بايستي در كنار كاهش هزينه ، بهبود كيفيت ،‌ افزايش سود ، زمان كمتر ، تخصيص بهينه منابع و غيره را مدنظر داشته باشد ؛ لــذا بــا سيستمي مواجه مي‌شود كه ارتباط سيال بين عوامل بـــرقرار مي‌كند و فرايند ارتباطات را در نظر مي‌گيرد . در مورد اين فرايند كه چرخه‌اي يكطرفه نيست مي‌توان گفت كه بهترين مدل نمايش يك سيستم مهندسـي ارزش ، دياگرام جريان داده ها (DFD) است كه خاستگاه آن فناوري اطلاعات (IT) مي‌باشد ؛ اگر بتوان مهندسي ارزش را به كمك DFD نمايش داد آنگاه چگونگي ارتباطات اجزاي اصلي و فرعي سيستم و آنچه بين اجزا جاري مي‌شود به سهولت قابل پيگيري خواهد بود .

در گام آتي از سه واژه كليدي در مهندسي ارزش سخن خواهيم گفت ...

گام پنجاه و نهم

سه واژه كليدي در مهندسي ارزش كدامند ؟

ارزش (Value) : اصطلاح ارزش براي مفاهيم مختلف كاربرد دارد و ممكن است با قيمت پولي و يا هزينه مورد سوء تعبير قرار گيرد . اگر يك محصول نيازهاي كامل يك خريدار را در ارتباط با آن محصول برآورده نكند ارزش آن محصول متناسب با قيمت آن نيست . ارزش يك محصول از ديدگاه فروشنده و خريدار متفاوت است و حتي ممكن است استفاده‌كننده‌هاي مختلف بين مفهوم آن اختلاف‌نظر داشته باشند ؛ به عنوان مثال ارزش يك پيچ‌‌گوشتي از ديد يك مكانيك با خانم خانه‌دار متفاوت است . به طور معمول هنگام بحث از ارزش هفت سطح متفاوت از ارزش وجود دارد :

1 - اقتصادي 2 - اخلاقي 3 - اجتماعي 4 - مذهبي 5 - قضائي 6 - زيبايي شناختي .
مهندسي ارزش معمولا مرتبط با ارزش اقتصادي است كه اين‌چنين تعريف مي‌شود :
كمترين هزينه براي فراهم كردن وظيفه-سرويس مورد‌نياز در زمان و مكان مطلوب و با كيفيت مورد نظر ؛ در ساده‌ترين شكل ارزش برابر است با بها تقسيم بر هزينه .
بها (Worth) : در فرهنگ لغت ، بها اين چنين تعريف مي‌شود : ارزشِ چيزيست كه با كيفيت و يا اعتباري كه همراه خود دارد اندازه گيري مي‌شود ؛ به بيان ديگر كمترين هزينه‌اي كه به وسيله آن عملكرد اساسي يك جزء كاري قابل دسترسي است . بها متفاوت با هزينه (به عنوان كميتي در واحد زمان) است ؛ آناليز ارزش با شناسايي كاركرد محصول-خدمات و اندازه‌گيري قابل‌قبول بودن كاركرد آن براي استفاده‌كننده ادامه مي‌يابــد . اين عمل مي‌تواند با جمع آوري داده‌هاي آماري و اعتبارسنجي آن با پاسخگويي به سوالهاي زير از ديد مصــــــرف كننده حاصل گردد :

هزينه دستيابي به اين كاركرد با طراحي فعلي چه ميزان است ؟

به نظر شما با توجه به عملكرد اين كاركرد ، هزينه آن بايد به چه ميزان باشد؟

هزينه دستيابي به اين كاركرد ، اگر مورد جايگزين وجود داشته باشد چه مقدار است ؟
هزينه  (Cost): هزينه نيازمند تعيين دقيق است و عبارت است از مجموع نيروي انساني ، مواد ، نگهداري و هزينه‌هاي غير مستقيم موردنياز براي توليد يك محصول و نگهداري آن در طول عمر محصول است . به عبارت ديگر ، هزينه براي طول عمر يك محصول يا خدمات مدنظر است .

در گام آتي زمان اجراي مهندسي ارزش را به پاسخ خواهيم نشست ...

گام شصتم

زمان بكارگيري مهندسي ارزش چه زمانيست ؟

محدوده كار مهندسي ارزش بستگي به اندازه و پيچيدگي پروژه دارد . بالاترين ميزان برگشت مي‌تواند زماني انجام گيرد كه در اولين مرحله از عمر پروژه قرار داريم ؛ مي‌توان گفت در فاز اوليه طراحي اجراي مهندسي ارزش بسيار موثر است ، چرا كه نظريه‌ها هنوز به صورت مفاهيم وجود دارند . كارفرما و طراح در اين مرحله در تصميمات خود انعطاف‌پذيري بيشتري دارند و تغييرات ، آثار كمتري بر برنامه زمانبندي پروژه دارد . در اين مرحله كه كارفرما و مشاور در حال بررسي بودجه پروژه هستند انجام مطالعه مهندسي ارزش مي‌تواند براي شناسايي عناصر هزينه بر قبل از تصويب بودجه نهايي موثر باشد . مطالعات مهندسي ارزش براي پروژه‌هاي ساخت ، زماني انجام مي‌گيرد كه حدود سي‌درصد از طراحي پيش رفته باشد ؛ به عبارت ديگر ، طراحي نيمه‌تمام را بايد مهندسي ارزش كرد . به طور كلي مي‌توان گفت قبل از اينكه تصميمات مهم در طراحي اتخاذ شود مهندسي ارزش توصيه مي‌شود و در آن زمان بيشترين اثر را روي هزينه‌ها دارد .

هر پروژه به طور معمول 5 مرحله توسعه دارد :

1- فرموله كردن مفاهيم (مشخص كردن عملكرد)

2- مرحله طراحي اوليه

3- مرحله طراحي نهائي

4- مرحله ساخت

5- مرحله عمليات

حال به تشريح هر يك از اين مراحل خواهيم پرداخت :

1- مرحله فرموله‌كردن مفاهيم : هدف از فاز فرموله‌كردن مفهومي تبديل (ترجمه) نيازمنديهاي كلي (عمومي) به مشخصات عملكردي است . در بيشتر موارد هنوز تصوير كاملي از پروژه نهايي شناخته نشده است ، بدين‌مفهوم كه تصميمات هنوز در شرايط نامشخص هستند . تلاش مهندسي ارزش در اين فاز در جهت تهيه ورودي براي نيل به كاركردها به نحوي است كه در كمترين هزينه انجام يابد .

2- فاز طراحي اوليه : در خلال اين فاز ، مفاهيم تعريف و مشخصات طراحي شروع شده‌اند . اطلاعات جزئي و كافي براي بيان همه چيزهاي كمي و هزينه‌ها در جهت برنامه‌ها ارائه شده است . حال زمان مناسبي براي پرسش از خصوصيات عملكرد و اصلاح آنها در صورت لزوم مي‌باشد . يك مطالعه مهندسي ارزش كه نيازمند آناليز ، خصوصيات فني و طراحي وظايف است مي‌تواند براي گزينه‌هاي جايگزين مشخص و پيشنهاد براي بهبود ارزش باشد .

3- فاز طراحي نهائي : در ضمن اين فاز ، جزئيات مشخصات طراحي فرموله و برنامه‌ريزيها انجام شده‌اند . تلاش مهندسي ارزش در اين فاز معمولا محدود به حذف جزئيات مرتبط با محدوديتهاي غيرضروري و زائد است . معمولا طراحي مجدد در اين مرحله نمي‌تواند به صورت موثر و اقتصادي انجام گيرد مگر آنكه پتانسيل صرفه‌جويي طول عمر محصول به اندازه كافي براي تعديل هزينه‌ها بزرگ باشد .

4- مرحله ساخت : در ضمن فاز ساخت ، مهندسي ارزش براي بازبيني مشخصات و نيازمنديهاي قراردادي و سفارش در تغييرات بكار مي‌رود . زمانيكه تغيير در سفارشات تمايل به افزايش هزينه‌هاي قرارداد دارد آنگاه بايستي آناليز ارزش را براي تسهيل در پيدا كردن راه‌حلهاي با هزينه كمتر و جلوگيري از افزايش عملكرد غيرضروري اعمال كرد.

5- مرحله عملياتي و نگهداري : مطالعه مهندسي ارزش در اين فاز به عنوان فرصتي براي ايجاد تغيير پيشنهاد مي‌شود كه در مراحل قبل مقدور نبودند (شايد ناشي از كمبود زمان و يا ديگر محدوديتها باشد) . نتايج مطالعه مهندسي ارزش در اين فاز صرفه‌جويي هزينه با توسعه طول عمر آن از طريق استفاده از مواد جديد ، فرايند و يا طراحي ، كاهش هزينــــه تعميرات ، صرفه جويي در انرژي و ديگر هزينه‌هاي عملياتي است .

اجراي مهندسي ارزش براي يافتن پاسخ به اين سوال است كه چه راه حل ديگري كاركرد موردنظر ، فرايند ، محصول و يا اجراي آن را با هزينه كمتري محقق مي‌سازد . بنابراين ، هرچه از زمان عمر پروژه بگذرد پتانسيل كاهش هزينه كم مي‌شود و در نهايت مي‌توان چنين گفت كه تيم طراحـي بيشترين اثر را روي صرفه‌جويي هزينه دارد .

در گام آتي از مراحل بكارگيري مهندسي ارزش خواهيم گفت ...

گام شصت و يكم

مراحل اجراي مهندسي ارزش كدامند ؟

براساس تعاريف و برداشتهايي كه از مهندسي ارزش وجود دارد برنامه‌هاي كاري متفاوتي براي آن ارائه شده است . براي مطالعه فرايند اجراي مهندسي ارزش متدولوژيي كه بوسيله انجمن مهندسي ارزش آمريكا بيــان شده ، دنبال خواهد شد . طرح‌ريزي اين متدولوژي به نحويست كه آناليز موثر و كاراي پروژه را فراهم مي‌كند و توسعه ماكزيمم تعداد راهكار براي نيل به كاركرد مورد نياز پروژه را فراهم مي‌آورد ؛ متدولوژي شامل سه فاز اصلي مي‌باشد :

1- فاز پيش مطالعه : در اين فاز جمع‌اوري اطلاعات و داده‌ها انجام مي‌پذيرد .

2- فاز مطالعه : اين فاز خود داراي مراحل زير مي‌باشد :

2-1 فاز ايجاد ( تفكر يا تعميق ) : اين فاز كه محل ارائه ايده‌ها بر اساس داده‌هاي جمع‌آوري شده در فاز پيش‌مطالعه است را بعضا به عنوان فاز طوفان فكري نيز ناميده‌اند . اين مفهوم به معناي تلاشيست كه با عادات ، روشها و فرضيات محدودكننده و معيارهاي مشخص محدود نمي‌شود . داوري در مورد هريك از ايده‌ها تا فاز بعدي به تعويق انداخته مي‌شود . لازم به يادآوري است كه هيچ ايده‌اي بد نيست و جريان آزادي از تفكرات و ايده‌ها بدون انتقاد از هر ايده وجود دارد . هرچه راهكارهاي بيشتري ارائه گردد احتمال بيشتري براي توسعه راه‌حل بهتر و برجسته‌تر بوجود مي‌آيد . ادبيات مهندسي ارزش در اين فاز براي ارائه ايده جديد سوالات زير را پيشنهاد مي‌نمايد :

آيا اين عملكرد به كلي مي‌تواند حذف شود ؟

آيا بخشي از آن مي‌تواند حذف شود ؟

آيا تكرار وجود دارد ؟

آيا تعداد طولهاي مختلف ، رنگها يا تنوع آنها مي‌تواند كاهش يابد ؟

آيا يك بخش به صورت استاندارد مي‌تواند به كار برده شود ؟

آيا اين بخش ، بيش از وظيفه مورد انتظار ، كار ارائه مي‌كند ؟

آيا هزينه مواد به كار رفته مي‌تواند كاهش يابد ؟

براي موفقيت در اين فاز دو بخش كليدي وجود دارند : نخست اينكه هدف از اين فاز راههاي ممكن براي طراحي پروژه نيست بلكه براي توسعه راهكارهاي انجام كاركرد انتخاب شده مطالعه است و دوم آنكه يك فرايند ذهني با تجارب گذشتــه براي نيل به ايده‌هاي جديد تركيب مي‌شود ؛ هدف از پيداكردن تركيبات جديد دستيابي به كاركردهاي مطلوب با هزينه كمتر و بهبود عملكرد است .

2-2 : فاز ارزيابي : در خلال فاز ارزيابي ، ايده‌هاي توليد شده در فاز قبلي (فاز ايجاد يا تفكر و تعمق)آناليز شده و ايده‌هاي مناسب براي بسط بيشتر انتخاب مي‌شود . هدف اين فاز ارزيابي راهكارهاي پيشنهاد شده ، حذف ايده‌هاي نامناسب و انتخاب بهترين گزينه است .
براي كمك به ارزيابي يك ايده فهرستي از سوالات زير ارائه مي گردد ؛ با ارزيابي جوابها قضاوت در مورد هريك از ايده‌ها ســاده تر خواهد بود :

آيا اين ايده عمل خواهد كرد ؟

آيا اين ايده مي‌تواند با ديگر ايده‌ها تركيب يا تعديل شود ؟

پتانسيل صرفه‌جويي اين ايده چه ميزان است ؟

احتمال اجراي آن چقدر است ؟

اين ايده ممكن است روي چه بخشهايي اثر بگذارد ؟

اين ايده ممكن است روي چه كسي اثر بگذارد ؟

آيا اين ايده به نسبت ، اعمال تغييرات آتي را آسانتر يا دشوارتر خواهد كرد ؟

آيا همه خواسته‌هاي استفاده‌كننده را ارضا خواهد نمود ؟

2-3 : فاز توسعه : هدف از فاز توسعه ، مهياكردن بهترين گزينه براي بهبود ارزش ايده انتخاب‌شده در فاز قبل است . در اين فاز به ارزيابي كامل راهكارهاي باقيمانده پرداخته و جزئيات ويژه اي همچون هزينه كارفرمائي ، امكان اجرا و اثر آن بر ديگر بخشهاي پروژه مورد بررسي قرار مي‌گيرد . در فــــاز توسعه انتظار مي‌رود تيم به طور كامل ايده‌هاي انتخاب شده را توسعه دهد و اطلاعات واقعي و عملي را در مورد هر ايده ارائه ‌دهد . اين اطلاعات بايستي شــامل بخشهــاي فنـي ، هزينه و برنامه‌ريزي اطلاعات به نحوي باشد كه طراح و كارفرماي پروژه ارزيابي مناسبي از اجراي آن به دست آورند . اطلاعات هر گزينه پيشنهاد شده به طور معمول بايستي شامل موارد ذيل باشد :

توصيف و شرح طراحي قبلي و گزينه‌هاي پيشنهاد شده .

داده‌هاي هزينه و عملكرد ،‌ كه نشان‌دهنده اختلاف بين طراحي عمومي (قبلي) و طراحي پيشنهاد شده باشد .

مقايسه هزينه طول عمر شامل هزينه عملياتي و ... .

برنامه اثرات و بازخور داده‌هاي فني .

پس از لحاظ كردن اين موارد است كه تيم بايد بهترين ايده را تعيين كند .

2-4 : فاز ارائه : هدف از فاز ارائه دستيابي به توافق و ايجاد تعهد براي طراح و كارفرماي پروژه براي اقدام به اجراي پيشنهاد است . در خلال فاز ارائه ، تيم گزارش مكتوبي در مورد بهترين گزينه‌(ها) مهيا مي‌نمايد و طرح عملياتي براي ضمانت اجرايي گـزينه انتخاب شده را ارائه مي‌كند . سپس تيم مراحل تصويب آن را براي جلب‌نظر مسئول مربوطه طي مي‌كند . معمولا گزارش بايستي منعكس‌كننده يك پيشنهاد كه شامل مباحث لازم براي اطمينان مديريت از اينكه عملكرد مغاير با اثر مورد‌نظر نيست (قابليت اجرا دارد) ، اطلاعات فني و پشتيباني تكميل و صحيح است ، پتانسيل صرفه جويي برمبناي آناليز هزينه‌ها و بهينه بودن تغييرات باشد . معمولا به همراه گزارش مكتوب ، ارائه شفاهي نيز وجود دارد ؛ بيان شفاهي مي‌تواند مبناي قبول پيشنهاد باشد .

3- فاز فرا مطالعه : هدف از اين بخش - كه گاهي به عنوان اجرا نيز ناميده مي‌شود - اجراي توصيه‌هايي است كه به عنوان مهندسي ارزش مورد تاييد قرار گرفته است و در زمانبندي طرح نهايي لحاظ مي‌شود . در اين فاز نظريه‌ها مي‌توانند واقعي شوند ؛ كارفرما معمولا اجراي ايده انتخاب شده و اهداف گزارش را دنبال مي‌نمايد .

مهندسی معکوس 

مهندسي معكوس چيست ؟

بي‌شك شناخت محصول و درك عوامل موثر در مشخصه‌هاي آن ، اولين پيش‌نياز بهبود كيفيت و نوآوري است كه لازمه آن درك مهندسي از مباني عملكردي قطعه است .
فرايند بازخواني يك بخش‎‎‎‏ ، زير مجموعه يا كالا بدون كمك طرحها و اسناد و مدلهاي كامپيوتري آنان را مهندسي معكوس مي‌ناميم . مهندسي معكوس براي بازيابي و تشخيص اجزاي متشكله يك محصول ، بويژه در صورت عدم دسترسي به طراحي اوليه كاربرد داشته و براي نگهداري ، گسترش و توسعه امكانات موجود و مهندسي مجدد مورداستفاده قرار مي‌گيرد .

اين روش ، روش پذيرفته‌شده‌اي براي كشورهاي در حال توسعه بشمار مي‌رود . در اين فرايند ابتدا ميزان كمبود اطلاعات فني براي پشتيباني از توليد يك محصول معين مي‌شود ؛ سپس با انجام يك كار تيمي منسجم ، متشكل از متخصصان و محققان رشته‌هاي مختلف علوم پايه به همراه مديريت و سازماندهي مناسب تشكيلات تحقيقاتي و توسعه‌اي (R&D) سعي مي‌شود مدارك و نقشه‌هاي خاص طراحي محصول به دست آيد ؛ با درنظر گرفتن مشخصات ، هدف و شرايط طراحي محصول ، استانداردهاي ملي و رايج و همچنين پوشش دادن نقاط مجهول و ناشناخته سعي مي‌شود مراحل نمونه‌سازي و نيمه‌صنعتي و در صورت لزوم ساخت و توليد محصول ، انجام گردد .

براي مثال هنگاميكه يك خودرو به بازار مي‏آيد رقيبان آن شركت توليدي ، مدلي از خودرو را تهيه كرده و آن را جداسازي ميكنند (Disassembling) تا طرز كار و چگونگي ساخت آن را ببينند و از تكنيكهاي آن در توليدات خود استفاده كنند ؛ يا در مهندسي راه و ساختمان از طرح پلها و ساختمانهاي قديمي كه هنوز پابرجا باقي مانده‏اند كپي گرفته مي‌شود و در مورد چگونگي ساخت آنها ، مواد اوليه استفاده شده و علل سالم ماندن آن تحقيق مي‌شود تا در طرحهاي خود براي استحكام بيشتر استفاده كنند .

در بعضي موارد طراحان ، شكلي از ايده‏هايشان را با استفاده از گچ ، سفال و ... نشان مي‌دهند (ساخت ماكت) كه نيازي به اندازه‏گيري دقيق ندارد ؛ اين در حاليست  كه مدل كامپيوتري (CAD) نياز به اندازه‏گيري دقيق قسمتهاي مختلف دارد و تا زماني كه اين اندازه‏ها دقيق نباشند وارد كردن آن در CAD بسيار دشوار و حتي ناممكن است ؛ زيرا هيچ تضميني وجود ندارد كه مدل ارائه شده در CAD و مدلهاي ساخته شده بعدي با مدل اوليه مطابقت داشته باشند . مهندسي معكوس راه حلي براي اين مشكل دارد :

 از نطر مهندسي معكوس در اين حالت مدل فيزيكي يك منبع اطلاعاتي مناسب براي مدل CAD است . در اين حالت با استفاده از ابعاد سه‌بعدي  و اسكنرهاي ليزري و سطح‏نگارها با در نظر گرفتن ابعاد فيزيكي‌ ، جنس ماده تشكيل دهنده و ديگر جنبه‏ها يك مدل و الگوي  پارامتري  بدست مي‏آيد ؛ سپس اين مدل به CAD فرستاده مي‌شود و تغييرات نهايي روي آن انجام مي‌شود و سپس به دستگاه‏هاي برش و توليد (CAM) فرستاده مي‌شود كه CAM اين قسمت فيزيكي را توليد مي‌نمايد .

پس مي‌توان گفت كه مهندسي معكوس با كالا آغاز مي‌شود و به فرايند طراحي مي‌رسد و اين دقيقا مخالف مسير روش توليد (Product Definition Statement = PDS) است و به همين علت آن را مهندسي معكوس ناميده‏اند . به وسيله اين روش بيشترين اطلاعات ممكن درباره‏ ايده‏هاي مختلف طراحي كه براي توليد يك كالا استفاده مي‌شود بدست مي‏آيد . بدين وسيله هم مي‌توان كالا را دوباره توليد كرد و هم مي‌توان از ايده‏هاي مفيد آن براي توليد كالايي جديد بهره برد . همين امر باعث شده كه مهندسي معكوس به يكي از شاخه‏هاي مهم مهندسي تبديل گردد و همواره نگاهها به سوي توليدات وارد شده به بازار جلب شود .

در گام آتي از مزايا و دستاوردهاي مهندسي معكوس سخن خواهيم گفت ...

گام چهل و هفتم

در بيان مزايا و دستاوردهاي مهندسي معكوس به چه مواردي مي‌توان اشاره نمود ؟

مهندسي معكوس يكي از روشهاي دسترسي به دانش فني است . لازمه اجراي اين روش وجود نمونه‌هايي از محصول است كه مبناي كار تحقيقات قرار مي‌گيرد ؛ در اين روش براي دستيابي به دانش فني به برون‌فكني اطلاعات فني از طريق تجزيه محصول متوسل مي‌شويم كه اصطلاحا كشف كردن دانش فني ناميده مي‌شود . در اين فرايند كارشناسان مربوطه ، مشخصات ، هدف و شرايط طراحي محصول را درنظر گرفته و سعي در ساخت و توليد محصول طبق استانداردهاي ملي و رايج خود دارند و نقاط مجهول و ناشناخته مساله را نيز با درايت و بررسيهاي كارشناسي و تحقيقاتي پوشش مي‌دهند ، بدون اينكه از ابتدا درگير جزئيات فني و طراحي محصول شده باشند . شايد بتوان از مهندسي معكوس به عنوان كپي‌برداري آگاهانه از يك محصول نام برد ،‌ روشي كه عده‌اي از كشورهاي شرق آسيا و نيز تعدادي از كشورهاي اروپايي بعد از جنگ جهاني دوم عملا پياده كردند و در حال حاضر جزء كشورهاي پيشرفته و صنعتي محسوب مي شوند .

مزايا و دستاوردهاي مهندسي معكوس را مي‌توان در موارد ذيل خلاصه نمود :

1 - ايجاد توانايي و تقويت تكنيكي - فناوري ساخت از طريق شناخت و درك كامل محصول (اخذ دانش فني محصول) و بوجود آوردن اعتمادبه‌نفس در مهندسان و كارشناسان صنعت در مواجهه با صنايع و فن‌آوري‌هاي وارداتي .

2 - امكان طراحي يك محصول بهنگام ، در سطح استانداردهاي جهاني با كشف راههاي جديد بهبود و توسعه محصول در جهت ارضاي نيازهاي مشتري همانند عملكرد بهتر ، افزودن ويژگيهاي مطلوب و رفع نواقص محصول ؛ همچنين ارضاي نيازهاي بازار مثل تغيير فناوري يا بهبود آن و كاهش هزينه .

3 - ايجاد توان بالقوه جهت جذب ، به هنگام انتقال فناوري‌هاي پيشرفته در عرصه جهاني .

4 - تربيت نيروي متخصص موردنياز در صنايع استراتژيك .

5 - بوجود آوردن قدمهاي سيستماتيك براي كمك به درك و مستندسازي طراحي و فرايند طراحي .

6 - امكان الگوبرداري رقابتي در جهت درك محصولات رقبا و توسعه بهتر محصولات خود .

7 - امكان انجام مهندسي مجدد با استفاده از دانش فني اخذ شده بوسيله مهندسي معكوس .

مهندسي معكوس در زمينه‌هاي مختلف سخت‌افزاري و نرم‌افزاري از جمله براي غلبه بر عيبها يا گسترش تواناييهاي دستگاههاي موجود ، تهيه قطعات يدكي و ايجاد مراكز تعمير و نگهداري دستگاههاي پيشرفته ، به عنوان ابزاري براي يادگيري ، ابزاري براي ساختن محصولات جديد و سازگار كه از محصولات موجود در بازار ارزانتر باشند ، ابزاري براي رقابت ، براي بالا بردن كارايي نرم‌افزارها مورداستفاده قرار مي‌گيرد و در حيطه‌هاي سخت‌افزار و نرم‌افزار رايانه‌اي نيز اهميت ويژه‌اي دارد .

در گام آتي شرح مختصري از متدولوژي مهندسي معكوس و فرايند كلي آن بيان خواهد شد ...

گام چهل و هشتم

با متدولوژي مهندسي معكوس آشناتر شويم !

مهندسي معكوس يكي از روشهاييست كه شركتها با بكارگيري آن ، فرايند تكوين محصول خود را سرعت مي‌بخشند . اين روش بويژه در كشورهاي درحال‌توسعه كه از نظر دانش طراحي محصول و فناوري توليد عقب‌تر از كشورهاي پيشرفته هستند ، پاسخي به افزايش توان طراحي و تسريع فرايند تكوين است .

ايجاد يك روش منطقي و سيستماتيك براي تعيين ميزان كمبود اطلاعات فني براي پشتيباني از توليد يك محصول و سپس انجام يك كار تيمي منسجم براي تكميل اين اطلاعات ، مجموعه عملياتي است كه در فرايند مهندسي معكوس بوقوع مي‌پيوندد . سطحي از اطلاعات فني موردنياز كه كليه تلاشها در راستاي تشخيص ميزان كمبود آن و سپس رفع اين كمبود اطلاعاتي است ، بسته اطلاعات فني (Technical Data Package) ناميده مي‌شود .

به رغم ظرافت و نياز به دقت بسيار زياد در مهندسي معكوس ، كاهش زمان عمليات امري بسيار مهم در اين زمينه است . در اينجا شرح مختصري از فرايند كلي مهندسي معكوس و متدولوژي آن بيان مي‌كنيم :

مرحله اول - تجزيه‌وتحليل عملكردي - اقتصادي :

اين فعاليت شامل 2 بخش است :

الف - هدف‌گذاري و جمع‌آوري اطلاعات : در اين مرحله توسعه محصول ، رفع عيب محصول و خودكفايي معرفي و سپس هدف از انجام پروژه درمورد هر يك تبيين مي‌شود . هدف از فاز جمع‌آوري اطلاعات اين است كه كليه مستندات جمع‌آوري شده و توليد اطلاعات و مستندات فني در حين اجراي مهندسي معكوس آسان گردد .

با روشهايي چون شناسايي موارد مشابه ، جمع‌آوري اطلاعات در زمينه توليدكنندگان و مورد بررسي قراردادن قطعات و مجموعه‌هاي مونتاژي يك سطح بالاتر كه اطلاعات موجود در مورد عوامل خروجي و ورودي ، قطعات مجاور و مصرف نهايي را مشخص مي سازد ، مشخصات و توضيحات مربوط به خريد قطعات ، فهرست قطعات و شماتيكها كه اطلاعات اوليه براي بررسي پيكربندي يك قطعه و يا يك مجموعه را در اختيار قرار مي‌دهند ، مي‌توان بسته اطلاعات فني را بدست آورد . طبيعي است كه با طبقه‌بندي سطح اطلاعاتي در فرايندهاي مهندسي ، اين فعاليت جامع‌تر و سيستماتيك‌تر انجام مي‌شود و از دوباره‌كاريهاي احتمالي جلوگيري و در هزينه‌ها صرفه‌جويي به عمل خواهد آمد .

ب - ارزيابي اطلاعات و برنامه‌ريزي : هدف از انجام اين فاز ، مشخص كردن سطح اطلاعات ناقص موردنياز و نيز تخمين هزينه انجام مهندسي معكوس است . باتوجه به اين سطح تخمين زده شده ، برآوردهاي اوليه روي تخصصها ، آزمايشات ، تجهيزات و مواردي ازين دست براي اجراي مهندسي معكوس صورت مي‌گيرد و پس از تخمين هزينه ، تخصيص منابع و برآورد زمان معقول براي توليد اين اطلاعات در جهت كامل كردن بسته اطلاعات فني ، نمودار گانت اجرايي پروژه ارائه مي‌شود و يك نقشه براي روند كار حاصل مي‌آيد .

مرحله دوم - آناليز عملكرد و دمونتاژ مورد :

 هر مـــوردي مي‌تواند متشكل از چند جزء (مكانيسم‌ها و اجزاي مختلف) باشد كه هر يك وظيفه خاصي را بر عهده دارند و برايند آنها وظيفه موردنظر را براي مورد بوجود مي آورد . در اين مرحله از فرايند ، تيم مهندسي معكوس بايد بتواند پارامترها و مشخصه‌هاي مهم ورودي و خروجي هر جزء را شناسايي كند ؛ پس از شناسايي اجزاء و ورودي و خروجيهاي آن (با استفاده از قضاوت مهندسي ، طراحي آزمايشات ، شبيه‌سازي رايانه‌اي و ...) بايد عملكرد اجزاء با مدارك فني موجود مميزي شود تا مغايرتهاي آن مشخص شود (فاز FCA يا مميزي عملكرد فني اجزاء) . در ادامه اطلاعات فني موردنياز اجزاء ازطريق آزمايش استخراج مي‌شود  (فاز PCA يا مميزي فيزيكي اجزاء) . تفكيك و مونتاژ اجزاء ، درصورتيكه قابل‌تجزيه به اجزاي سطح پايين‌تر باشند مي‌تواند تا رسيدن به سطح قطعه ادامه يابد تا اينكه يك سطح براي مونتاژ بيان شود . درتفكيك بايـــد وظيفه عملكردي اجزاي پايين‌تر شناسايي شود تا مميزي عملكرد فني اجزاء و مميزي فيزيكي اجزاء بر روي آنها نيز صورت گيرد .

در انتهاي اين مرحله بسته‌هاي اطلاعات فني كه طي عمليات مميزي عملكرد فني اجزاء و مميزي فيزيكي اجزاء ايجاد و تكميل شده‌اند پس از صحه‌گذاري ، اطلاعات لازم درباره تهيه نقشه‌هاي سطح يك (كه چگونگي حركت مكانيسمها و انتقال عملكرد به اجزاي ديگر را كاملا مشخص مي كنند) را فراهم خواهندآورد .

مرحله سوم - آناليز سخت‌افزاري و نرم‌افزاري :

اين فعاليت كه مهمترين بخش مهندسي معكوس است شامل موارد زير است :

الف) آناليز مواد : با آناليز شيميايي و متالورژيك ، مطالعه لايه‌هاي سطحي ، اندازه‌گيري خواص مكانيكي ، بررسيهاي ساختاري و عيوب انجام مي‌گيرد .

ب) بررسي فرايند ساخت : باتوجه به نوع سطوح فيزيكي در قطعه ، فرايند ممكن براي توليد اين سطوح ، بررسي تنشهاي سطحي و ساختار ميكروسكوپي و اندازه گيري بعضي از ويژگيهاي غيـــربحراني مانند صافي سطح كه به طور فرعي در تشخيص فرايند ساخت كمك مي كند ، انجام مي‌شود .

ج) آناليز ابعادي : كه مشتمل بر مراحلي چون اندازه‌گيري ابعادي ، آناليز تلرانس و آناليز حساسيت است .

د) آناليز الكتريكي - الكترونيكي درصورت نياز : باتوجه به مشخصه‌هاي خروجي مدار ، مسير مدارها ، مواد ، روشهاي زدودن پوششها ، اتصالات موردنياز براي توليد مجدد مورد بررسي قرار مي‌گيرند . نتايج حاصل از اين قسمت در نقشه‌هاي سطح دو ثبت و ترسيم مي شوند .

مرحله چهارم - بهبود محصول و آناليز ارزش :

با استفاده از اطلاعات جديد تهيه شده هنگام فرايند و انجام بازنگري مهندسي ارزشي در كانديداهاي درنظر گرفته شده براي مهندسي معكوس ، مي‌توان برخي از حوزه‌هاي پرهزينه مثل عيوب طراحي ، طراحي اضافي ، عملكرد بهبود ، محدوديتهاي بيش از حد در مورد تلرانسها ، نيازمنديهاي بيش از اندازه براي عملكردها و مواردي اين چنيني را آشكار و آنها را قبل از تكميل فرايند اصلاح كرد .

مرحله پنجم - برنامه‌ريزي فرايند توليد و تهيه ملزومات تضمين كيفيت :

در اين مرحله كليه بسته‌هاي اطلاعاتي كه تاكنون كامل شده از ديدگاه قابليت توليد و فرايندهاي ساخت موردتوجه قرار مي‌گيرند ؛ به طور خلاصه خروجي اين مرحله به ايجاد نقشه‌هاي سطح سه منجر مي‌شود كه ملزومات ضروري و موردنياز واحدهاي طراحي ، مهندسي ، ساخت و كنترل كيفيت را براي دستيابي يا ساخت آيتم موردنظر شامل مي‌شود .

به طوركلي نقشه‌هاي سطح سه نتيجه فرايند مهندسي معكوس بوده كه شامل كليه پارامترهاي مستندسازي شده لازم جهت توليد يك آيتم خواهند بود و هدف از انجام آن تصديق و تاييد دقت بسته اطلاعات فني براي پشتيباني از توليد قطعات است تا از اين طريق اطمينان كافي از صحت و دقت و كامل بودن نقشه‌ها و مشخصه‌هاي ايجاد شده توسط فرايند مهندسي معكوس حاصل شود .

مرحله ششم - تهيه مستندات نهايي :

درهنگام ساخت و تست محصول توليدي در فاز توليد نمونــــه ، بسياري از نقشه‌هاي مهندسي و رويه‌هاي تست چندين بار بازنگري و اصلاح مي‌شوند كه تمام سطوح بازنگري شده از سطح صفر تا آخرين نتايج بايد در بسته اطلاعات فني قرار داده شوند ؛ با اضافه شدن اطلاعات بدست آمده از بازرسي‌ها و اطمينان كيفيتِ نمونه‌هاي توليد شده به بسته اطلاعات فني ، يك بستـــه اطلاعات فني كامل شده بدست مي‌آيد و پس از مطابقت با استانداردهاي بسته‌هاي اطلاعات فني ، در انتها يك بسته اطلاعات فني نهايي كامل در ارتباط با محصول كه هدف فراينـــــد مهندسي معكوس است ، بدست مي‌آيد .

پیشگامان مدیریت جامع کیفیت 

پيشينة‌ مديريت‌ جامع‌ كيفيت‌:

در سال 1924 دكتر والتر شوارت‌ از شركت‌ تلفن‌ بل‌ آمريكا، مجموعه‌ مقالات‌ مربوط‌ به كاربرد  آمار در كنترل‌      كيفيت‌ محصولات‌ توليدي‌ را منتشر كرد.
در سال 1931 دكتر شوارت‌ كتابي‌ با عنوان‌ " كنترل‌ اقتصادي‌ كيفيت‌ محصولات‌ صنعتي‌ "منتشركرد.
دراين‌ كتاب‌ كنترل‌ كيفيت‌ آماري‌ مطرح‌ شد.
در سال 1935 آماردان‌ انگليسي‌ به‌ نام‌ اي‌.اس‌.پيرسون‌ كتاب‌ خود را تحت‌ عنوان‌ كاربرد روشهاي‌ آماري‌   دراستاندارد كردن‌ فعاليتهاي‌ صنعتي‌ و كنترل‌ كيفيت‌ منتشر كرد.
تا سال 1937 كمتر از 10 شركت‌ آمريكايي‌ ، كنترل‌ كيفيت‌ آماري‌ را به‌ مورد اجرا گذاشته‌ بودند.
در سال 194 سازمان‌ غيرانتفاعي‌ اتحاديه‌ مهندسان‌ و دانشمندان‌ ژاپن‌ تأسيس‌ شد .و تقريباً در همين‌ زمان‌ اتحاديه‌ استانداردهاي‌ ژاپن‌،در زمينه‌ كنترل‌ كيفيت‌ آماري‌ سمينارهايي‌ برپا كرد.
در سال 194 جامعه‌ كنترل‌ كيفيت‌ آمريكا تشكيل‌ شد.
در سال 1949 افراد علاقمند از انجمنهاي‌ دانشگاهي‌ ، صنعتي‌ و دولتي‌ در(JUSE) تشكيل‌ جلسه‌ دادند وگروهي‌ به‌ نام‌ " گروه‌ تحقيق‌ درباره‌ كنترل‌ كيفيت‌ " را با هدف‌ اجراي‌ تحقيق‌ ، كنترل‌ كيفيت‌  ، آموزش‌ وارتقاي‌ آن‌ در ژاپن‌ ايجاد كردند. آنها داوطلباني‌ مستقل‌ از دولت‌ بودند كه‌ به‌ ارتقاي‌ كنترل‌ كيفيت‌ و بهبود صادرات‌ ژاپن‌ مي‌ انديشيدند.
در سال 1950 اتحاديه‌ دانشمندان‌ و مهندسان‌ ژاپن‌(JUSE) اولين‌ نشريه‌ خود را تحت‌ عنوان       " كنترل‌كيفيت‌ آماري‌ " منتشر ساخت‌.
در سال 1950 استانداردهاي‌ صنعتي‌ ژاپن‌ تنها به‌ محصولات‌ شركتهايي‌ علامت‌ استاندارد (JIS) را مي‌داد كه‌ در آن‌ شركت‌ كنترل‌ كيفيت‌ آماري‌ اجرا مي‌ شد.
در سال 1950 اتحاديه‌ دانشمندان‌ و مهندسان‌ ژاپن‌(JUSE) از دكتر " ادوارد دمينگ‌ " از آمريكا براي‌ ارائه‌سمينار و سخنراني‌ دعوت‌ كرد. دكتر دمينگ‌ در دهة‌ 1950 كه‌ نظراتش‌ در آمريكا اقبالي‌ نداشت‌ و در برخي‌  مواقع‌ مورد بي‌ اعتنايي‌ و تمسخر واقع‌ مي‌شد ، چندين‌ بار از ژاپن‌ ديدن‌ كرد و در سمينارها وسخنرانيهاي‌      مختلف‌ ، افكار خود را براي‌ ژاپني‌ها تشريح‌ كرد.
درسال 1951  اتحاديه‌  دانشمندان‌ و مهندسان‌ ژاپن‌(JUSE) جايزه‌ دمينگ‌ را با هدف‌ افزايش‌ سطح‌  كيفيت‌ صنعت‌ ژاپن‌ ايجاد كردند.
در سال 1951 دكتر فايگنبام‌ كتابي‌ تحت‌ عنوان‌ " كنترل‌ كيفيت‌ جامع‌ " منتشر كرد.
در سال 1954 اتحاديه‌ مهندسان‌ و دانشمندان‌ ژاپن‌(JUSE)از دكتر جوران‌ آمريكايي‌ براي‌ سخنراني‌ درسمينار " مديريت‌ كنترل‌ كيفيت‌ " دعوت‌ كرد. كنترل‌ كيفيت‌ به‌ عنوان‌ ابزاري‌ براي‌ مديريت‌ مطرح‌ شد وزمينه‌ تغيير كنترل‌ كيفيت‌ آماري‌ به‌ كنترل‌ كيفيت‌ جامع‌  فراهم‌ شد.در سال 195 راديوي‌ موج‌ كوتاه‌ ژاپن‌ بخشي‌ از برنامه‌ هاي‌ خود را به‌ كنترل‌ كيفيت‌ اختصاص‌ داد.
در سال 1962 نشريه‌ " كنترل‌  كيفيت‌ براي‌ سركارگران‌ " از سوي‌ اتحاديه‌ دانشمندان‌ و مهندسان‌ ژاپن‌ انتشار يافت‌  و اولين‌ هستة‌ كنترل‌ كيفيت‌ شروع‌ به‌ كار كرد .
در اواخر دهه 1970آمریکایها و اروپاییها که متوجه پیشی گرفتن ژاپنیها در  تسخیر بازارهای جهانی شدند، به فکر استفاده از نگرش TQM در مدیریتهای خود افتادند.
در سال 1987 آمريكا جايزه‌ اي‌ را به‌ نام‌ " مالكولم‌ بالدريج‌ " وزير تجارت‌ فقيد اين‌ كشور در سالهاي 1981 تا1987 ايجاد و رئيس‌ جمهور آمريكا آن‌ را امضاء كرد. اين‌ جايـزه‌ بـراي‌ معـرفي‌ شركتهايي‌ كه‌ به‌ بالا بردن‌    سطح‌ كيفيت‌ خود و اجراي‌ TQM دست‌ يافته‌ اند، طراحي‌ گرديد.
جايزه‌ بالدريج‌ همه‌ ساله‌ به‌ حداكثر شش‌ شركت‌ ( دو شركت‌ از هريك‌ از دسته‌ هاي‌ بازرگاني‌ ، خدماتي‌ و بازرگاني‌ كوچك‌ ) تعلق‌ مي‌ گيرد.
عقايد علماي‌ كيفيت‌ نتايج‌ عمري‌ درك‌ و تجربة‌ آنان‌ از كيفيت‌ است‌ . قبل‌ از اينكه‌ بانيان‌ اين‌ افكار به عنوان‌عالم‌ و استاد شناخته‌ شوند ، اين‌ ايده‌ ها در هزاران‌ شركت‌ و سازمان‌ در سراسر جهان‌ تجربه‌ شده است‌ .اين‌ايده‌ها دانش‌ ژرفي‌ هستند كه‌ مي‌ توانند توسط‌ هر كس‌ و هر سازمان‌ به‌ كار گرفته‌ شوند وارزش‌ آن‌ ها بي‌ شماراست‌ . هيچ‌ دانشمندي‌ يافت‌ نمي‌ شود كه‌ تمامي‌ جواب‌ ها را داشته‌ باشد ، هرعلامه‌اي‌ نوعي‌ ايدة‌ منحصربفردي‌ را ارائه‌ مي‌ دهد تا مرزهاي‌ دانش‌ را جلو ببرد و مسائل‌ كيفي‌ را حل كند . براي‌ حل‌ مسايل‌ واقعي‌ زندگي‌ ،فرد مي‌ بايستي‌ قادر باشد پيامهاي‌ دانشمندان‌ مختلف‌ را بگيرد و پس‌ از درك‌ و دسته‌ بندي‌ و تركيب‌ آنها به‌يك‌ جمع‌ بندي‌ مفيدي‌ تبديل‌ كند .براي‌ حصول‌ بهترين‌ نتيجه‌ ازعقايد اين‌ مشاهير ، مي‌ توان‌ از خلاصة 7 نكته‌ اي‌ بندل‌(Bendell) به‌ عنوان‌خطوط‌ راهنما استفاده‌ كرد

 1- تعهد و پاي‌ بندي‌ مديريت‌ و آگاهي‌ كاركنان‌ از همان‌ مراحل‌ اوليه‌ اجراي‌ TQM   امري‌ حياتي‌ است‌ . فلسفه‌دمينگ‌ احتمالا" مفيدترين‌ وسيله‌ اي‌ براي‌ ترغيب‌ اين‌ رفتار مورد لزوم‌ است‌ .

2 - آگاهي‌ بايد با حقايق‌ و اعداد و ارقام‌ پشتيباني‌ شود . برنامه‌ ريزي‌ و گردآوري‌ اطلاعات‌ مهم‌ بوده‌ و هزينه‌كيفيت‌ را مي‌ توان‌ به‌ عنوان‌ معياري‌ براي‌ بهبود به‌ كار گرفت‌ . جوران‌ بزرگترين‌ تأثير را در اين‌ مورد داشته‌ است‌.

3 - برنامه‌ هاي‌  TQM  به‌ طور طبيعي‌ كارگروهي‌ را براي‌ تسهيل‌ ارتباطات‌ و حل‌ مسئله‌ در اختيار مي‌ گيرد .چنانچه‌ بقيه‌ ساختار  TQM درست‌ باشد ، هسته‌ هاي‌ كنترل‌ كيفيت‌ كه‌ به‌ خصوص‌ توسط‌ پروفسور ايشي‌ كاوامورد تأكيد قرار گرفته‌ اند ، مي‌ توانند بسيار موفقيت‌ آميز باشند .

4 - ايشي‌ كاوا ابزارهاي‌ ساده‌ اي‌ را براي‌ استفادة‌ كاركنان‌ در حل‌ مسئله‌ و بهبود تجويز مي‌ كند .

5 - ابزارهاي‌ فني‌ بيشتري‌ براي‌ كنترل‌ طراحي‌ و توليد وجود دارند . كار شينگو با سيستم‌ هاي موفق"توليد به‌ موقع‌ " مرتبط‌ بوده‌ است‌ .

6 - ابزارهاي‌ مديريت‌ بايد براي‌ دست‌ يابي‌ كيفيت‌ مورد مطالعه‌ قرار گيرند ، اين‌ ابزارها شامل‌ مفاهيم كنترل‌كيفيت‌ فراگير شركتي‌ و كنترل‌ كيفيت‌ جامع‌ است‌ ، كه‌ به‌ ترتيب‌ مرتبط‌ با ايشي‌ كاوا و فايگنبام‌ مي‌ باشند .

7 - براي‌ اين‌ كه‌ امر بازرسي‌ را به‌ فرهنگ‌ پيشگيري‌ تبديل‌ كنيد ، تأكيد روي‌ مشتريان‌ داخلي‌ و تأمين‌ كنندگان‌ضروري‌ است‌ .

منوی اصلی

آرشیو مطالب

لوگوی ما

آمار وبلاگ

امکانات